Александр Слобоженко: как управлять компанией с тремя сотнями сотрудников

О том, как управлять такой большой командой, налаживать контакт с сотрудниками и организовывать их эффективную работу, Александр делится с нами в этой статье.

Александр Слобоженко – основатель и руководитель арбитражной команды Traffic Devils. Компания начинала работу с небольшого штата сотрудников, около 15 человек и за три года выросла до нескольких офисов и более, чем 300 человек.

1. Заботьтесь о своих людях

Хорошие отношения с сотрудниками не построишь на постоянном контроле, наказаниях, отсутствии похвалы за заслуги.

«Я достаточно мягкий в управлении, моя правая рука, CEO компании, говорит что даже добрый. Но бываю строгим, и, безусловно, могу прямо сказать сотруднику, если он где-то допускает ошибки. Иногда нам приходится прощаться с теми, кто систематически не выполняют свои обязанности качественно, но я всегда даю время на обучение и возможность исправить ошибки. Важно поддерживать баланс – обращать внимание на факапы, чтобы избежать их в будущем и непременно хвалить людей за круто выполненную работу», – говорит Слобоженко.

Также Александр обращает внимание на то, что здорово поддерживать своих сотрудников и по возможности помогать в сложных жизненных ситуациях. Так, с начала войны в Украине компания Traffic Devils организовала полностью оплачиваемый релокейт для тех, кому он был необходим, в более безопасное место Украины.

«Мы полностью оплатили переезд сотрудников, проживание, организовали офис и условия для работы. Важно, чтобы люди чувствовали себя безопасно. И если у компании есть ресурсы и возможности для подобных действий, непременно используйте их.

Еще один инструмент для получения фидбека, который мы ввели – Google-форма, которую заполняют все сотрудники. Для нас важно знать, как у кого дела, устраивает ли их зарплата, нужна ли им помощь, возможно у них есть вопросы которые они никак не могут задать. Это помогает поддерживать людей и командный дух, реагировать на их запросы».

2. Давайте сотрудникам свободу

Если руководитель будет заниматься микроменеджментом, контролировать действие каждого сотрудника, у него попросту не останется времени на то, чтобы заниматься стратегическими вопросами, развитием и масштабированием бизнеса.

Поэтому необходимо давать сотрудникам свободу в принятии решений, тестировании гипотез.

«Я доверяю членам своей команды. Естественно, перед приемом на работу, они проходят собеседование, демонстрируют свои кейсы. Также у нас в компании предусмотрено прохождение полиграфа для всех сотрудников, чтобы избежать обмана, «дорисованной» статистики в случае байеров, а также корпоративного шпионажа. Поэтому я абсолютно точно уверен в том, что люди, которых мы берем на работу – хорошие и добросовестные специалисты.

У нас качественно отлажена структура в компании: у каждого из отделов есть свой руководитель, который управляет командой. И здесь главная задача – правильно выбрать человека на эту позицию. Чтобы он не просто делегировал задачи своему отделу, а горел работой, хотел улучшить и прокачать своих подчиненных, генерировали идеи, тестировал и внедрял их. А также менеджерил команду, вдохновлял их, направлял в работе и поддерживал хороший климат. Мы берем к себе сильных специалистов, которые не просто могут выполнять задачи, но и приносят свой опыт, свежий взгляд, развивают компанию. Это мотивирует людей и дает им возможность делать классные результаты», – говорит Александр.

«У меня также есть СЕО в команде, Виктория, мой партнер. Мы работаем рука об руку. Я – тот человек, который постоянно генерирует новые идеи по развитию компании. Виктория такая же инициативная. Нашу работу можно назвать тандемом. Я не даю ей указаний: “Сделай вот это или вот то” – любое нововведение мы всегда обсуждаем совместно, и если сходимся во мнении, переходим к его реализации».

3. Награждайте за достижения

Необходимо замечать вклад сотрудников в развитие и награждать их за это. Хвалить, предоставлять разные «плюшки».

Основатель делится: «Нельзя обращать внимание только на ошибки и игнорировать достижения сотрудников. Из нематериальных плюсов нашей команды я могу назвать семейную, дружественную атмосферу, свободу и поддержку. А из материальных – это система поощрений в виде бонусов за перевыполнение KPIs. Чаем и кофе, едой и игровой зоной в офисе уже никого не удивишь.

Также в мирное время мы каждую неделю проводили тусовки с пиццей, роллами. Делали выездные корпоративы – на страйкбол, в Карпаты. Накануне войны мы устроили самый масштабный корпоратив и отвезли 165 человек из команды (тех, кто смог полететь) в Египет. Оплатили полностью все: от перелета и проживания до вечеринок.

4. Организуйте качественную инфраструктуру и условия для работы

Инфраструктура, возможность оперативно получать доступ ко всем необходимым ресурсам для работы и мониторить результаты в реальном времени – очень важная составляющая для достижения успеха, особенно в арбитраже.

«Мы грамотно выстроили отделы, которые работают как единый целостный организм, каждый из них важный “орган”, который поддерживает жизнедеятельность компании в целом. У нас есть финансовый отдел, фарм (создание рекламных аккаунтов), продакшн, аффилиат (общение с рекламодателями), технический (поддержка программного обеспечение и разработка приложений) и другие.

Также у нас есть своя CRM-система, которую мы развиваем и усиливаем с каждым месяцем. Внедряем ее во всех отделах. Хотим уйти полностью от таблиц. И дописываем свой трекер – от отдела медиабаинга мы получили обратную связь, что им хотелось бы видеть в трекере. Мы сравнили его с тем трекером, который используем в работе сейчас, Keitaro и решили создавать собственный», – делится Александр.

«Сейчас сотрудники, кроме достойной оплаты труда, очень ценят возможность быть свободными, влиять на уровень своего дохода, чувствовать свою ценность и уважительное отношение руководства и коллег», – подытожил Слобоженко.